Penulis: Melissa Puspa Chandra
Transformasi budaya perusahaan seringkali dihadapkan pada tantangan besar. Bahkan, transformasi yang sudah tercapai bisa kembali ke pola lama. Lalu, bagaimana memastikan bahwa perubahan dan perbaikan tidak hanya terjadi tetapi juga langgeng?
Berikut 3 kiat Ignasius Jonan, Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (KAI) periode 2009-2014, sahabat D’Impact:
1. Mempersiapkan Diri
Berangkat dari hasrat untuk “membayar kembali” kepada masyarakat, bangsa dan negara yang telah membesarkannya, Jonan mempersiapkan diri sebaik mungkin kala ditunjuk sebagai direktur utama PT KAI, Februari 2009. Karena, seperti dikatakannya sendiri, “Setiap kali saya ditugaskan sebagai pemimpin, saya berusaha memimpin dengan seluruh jiwa raga saya.”
Pertama-tama, ia mengatur cara pandang dari dalam dirinya sendiri. Ia menganggap jabatan ini sebagai tanggung jawab besar alih-alih privelege, dan bertanya kepada diri sendiri apakah ia sanggup mengembannya.
Tekad untuk mengusahakan yang terbaik yang kemudian ia capai berujung pada resolusi yang tak kalah penting, sahabat D’Impact, yakni, “Saya harus berusaha mengalahkan ego saya. Menurut saya, kalau saya mengedepankan ego saya, nggak mungkin saya bisa memimpin atau merubah Kereta Api dengan lebih baik. Sebisa mungkin yang menjadi hal utama adalah Kereta Api itu sendiri, dan perbaikannya. Saya harus menyesuaikan diri terhadap lingkungan PT KAI, karena saya tumbuh di lingkungan yang berbeda. Sayanya nggak penting. Mau ada syukur, nggak ada ya sudah.”
Menurutnya, pengalaman serta pengetahuan yang telah diperolehnya selama ini juga berperan besar saat ia hendak mewujudkan visinya di PT KAI. “Pengalaman saya sebagai banker mengajarkan saya bahwa semua harus dipikir secara logic dan harus ada perhitungan ekonomis terhadap apa yang harus dilakukan,” tutur pria kelahiran Singapura, 21 Juni 1963 ini. “Saat saya sekolah di Amerika, saya juga belajar mengenai pelayanan publik, terutama tentang bagaimana kita menyeimbangkan kepentingan pelayanan publik dengan mengelola sebuah korporasi. Dan saya juga lihat di negara-negara yang lebih maju – misalnya di Jepang, atau di Singapura, atau di Prancis – bahwa pelayanan publiknya di bidang transportasi sangat bagus, dan harganya terjangkau di masing-masing negara.”
Dan, di atas semua itu, satu hal yang mendorongnya adalah: “Saya berusaha supaya diri saya tetap relevan dan bisa bermanfaat untuk orang lain.”
Jiwa melayani yang tulus dan “hardcore” inilah yang lantas membawa Jonan ke tahap berikutnya, sahabat D’Impact.
2. Mempersiapkan Konsep
Menurut Jonan, transformasi budaya perusahaan tak lepas dari perubahan cara berpikir dan nilai perusahaan, dibarengi semangat untuk mengusahakan yang terbaik.
Spesifik terkait PT KAI, peraih penghargaan Chevalier of the National Order of Legion of Honour (Prancis), Bintang Mahaputera Adipradana (Indonesia), Order of the Rising Sun Gold and Silver Star (Jepang) dan Knight Commander with Star of the Order of St. Gregory the Great (Vatikan) ini berprinsip, “Nilai yang paling utama adalah bagaimana kita bisa melayani masyarakat dengan lebih baik di harga yang terjangkau. Saya percaya bahwa kalau pelayanannya baik, tentunya perusahaan itu tidak akan merugi, karena customer-nya akan jadi cukup banyak. Jadi budaya yang saya tanamkan adalah budaya melayani.”
Dalam penerapannya, ia bercerita, “Saya tanya sama mereka (karyawan PT KAI), ‘Yang kasih makan kamu siapa?’ Mereka bilang, ‘Pemerintah.’ Saya bilang, ‘Salah, yang ngasih makan itu adalah customer. Kalau customer ini nggak ada, pasti bubar, dan you pasti juga bubar. Jadi kita itu melayani Orang yang ngasih makan kita, Yang beli karcis dan sebagainya.’ Saya bilang, ‘Binatang Dikasih makan aja Dia hormat sama orang yang ngasih makan. Kita itu dikasih makan orang, malah kita nggak hormat, malah seenaknya sendiri.’”
Namun, menginformasikan perubahan yang perlu dilakukan saja tidak cukup, sahabat D’Impact. Jonan pun mengakui hal itu dan menerapkan langkah berikutnya, yang diyakininya akan membuat transformasi budaya perusahaan ini langgeng.
3. Menjadi Contoh
Menurut Jonan, “Memimpin itu harus memberikan contoh, sehingga kalau kita pergi Orang tetap percaya. ‘Oh ini memang benar, dia sendiri juga melakukan hal itu.’ Kalau mimpin cuma ngomong aja, orang nggak nganggap. Nanti kalau suatu hari pemimpinnya pergi, dia balik lagi begitu.”
Karenanya, “Saya kasih contoh, bagaimana saya juga melayani Customer, langsung ke lapangan. Semua saya kasih contoh, mulai dari membersihkan WC.”
Transformasi tidak serta-merta terjadi, sahabat D’Impact. Jonan mengakui bahwa banyak yang menolak perubahan-perubahan yang ia gulirkan, terutama di fase awal. Namun kegigihan dan konsistensi membawanya serta PT KAI kepada perbaikan-perbaikan besar yang ia harapkan.
Kepada tim D’Impact, ia mengakui, “Perjuangannya luar biasa, sehingga buat saya Semua ini menjadi satu kenangan yang hebat. Yang saya sangat terkenang adalah bahwa Akhirnya 95 persen orang yang saya pimpin sadar Bahwa mereka harus melayani customer dengan baik.”
Sahabat D’Impact, pengalaman Ignasius Jonan ini menunjukkan bahwa transformasi budaya perusahaan bukanlah sekadar perubahan kebijakan—melainkan perjalanan yang membutuhkan ketulusan, keteladanan dan konsistensi. Budaya melayani pun, ketika dihidupi oleh seluruh bagian perusahaan, mulai dari pemimpin hingga lini terdepan, tidak hanya mengubah persepsi tetapi juga menciptakan dampak yang langgeng.
Tantangan akan selalu ada. Namun, seperti dibuktikan oleh Jonan, ketika nilai-nilai inti dipegang teguh dan dipraktikkan dengan integritas, transformasi bukan hanya mungkin tetapi juga menjadi warisan.